Publicado originalmente en LinkedIn el 25 de agosto de 2026. Esta es la traducción al español de la edición del sitio web.
«La inteligencia es aquello que miden las pruebas de inteligencia».
Edwin Boring, The New Republic, 1923
El artículo anterior terminó con una proposición abierta: si la co-inteligencia organizacional es real, debería dejar huellas observables, como la inteligencia de cualquier sistema vivo, que no se observa directamente sino a través del comportamiento.
No es un problema nuevo. Es el más antiguo de la ciencia de la inteligencia. Y cómo lo resolvieron los investigadores, en ecología, cognición animal y psicología humana, puede ser lo más útil en la práctica que ofrece esta serie.
Cómo se construye
En 1997, Suzanne Simard afrontaba un problema familiar para cualquiera que haya intentado estudiar la inteligencia organizacional: aquello que creía que existía era completamente invisible.
Su hipótesis, que los árboles de un bosque de Columbia Británica intercambiaban carbono mediante redes subterráneas de hongos, tenía fundamento teórico y apoyo observacional. Lo que no podía hacer era ver la red. Existía bajo tierra, inaccesible a la observación directa y resistente a los métodos convencionales de medición.
Su solución fue metodológicamente elegante. Encerró plántulas de abedul de papel y abeto de Douglas en cámaras de plástico, alimentó una especie con dióxido de carbono marcado con carbono-14 y la otra con carbono-13, esperó nueve días y analizó adónde había viajado el carbono marcado. El resultado, publicado en Nature en agosto de 1997, demostró transferencia bidireccional de carbono entre ambas especies a través de filamentos micorrícicos compartidos.1 La red invisible no se había vuelto visible, pero sí rastreable; y resulta que eso basta. Si no se puede observar directamente una red, se introduce un trazador y se sigue su recorrido.
Las organizaciones parecen presentar un reto similar: los mecanismos que convierten conocimiento distribuido en acción coordinada son en gran medida invisibles a la observación directa. Thomas J. Allen, del MIT, dedicó los años setenta a medir un hallazgo cuyas implicaciones la gestión nunca ha asimilado del todo. En siete laboratorios de investigación y desarrollo documentó la relación entre distancia física y probabilidad de comunicación técnica significativa.2 El resultado tuvo una precisión sorprendente. Es cuatro veces más probable comunicarse regularmente con alguien a dos metros que con alguien a veinte. A partir de unos 50 metros, la relación se aplana: otra planta del mismo edificio equivale funcionalmente, en probabilidad de comunicación, a otra ciudad. Allen encontró que la distribución física de las oficinas tiene consecuencias cognitivas que casi nadie medía.
Allen no medía conversación. Medía las condiciones en que se construye continuamente significado compartido: el intercambio informal y cotidiano mediante el que las personas desarrollan marcos interpretativos compatibles. La proximidad genera el contacto a través del que se forman representaciones compartidas, y estas son el sustrato que vuelve comprensible colectivamente el conocimiento distribuido. La reunión formal recoge lo ya decidido; el intercambio imprevisto en el pasillo es donde se construye la arquitectura interpretativa que permite decidir bien.
Un segundo hallazgo recibió todavía menos atención que el efecto de la distancia. En todos los laboratorios, ciertas personas actuaban como puentes críticos de información: transmitían conceptos a las personas adecuadas y creaban conexiones que no aparecían en el organigrama. Estos enlaces eran poco reconocidos por la dirección y, a veces, completamente invisibles para ella. Sin embargo, eran los nodos que daban coherencia a la red. Cuando salían por rotación, reestructuración o desatención, la organización no perdía solo a una persona. Perdía las conexiones que esa persona mantenía para quienes la rodeaban.
Investigaciones posteriores confirmaron la vigencia de la curva de Allen en la era digital. Un estudio publicado en Harvard Business Review en 2014 encontró que los ingenieros ubicados juntos tenían un 20 % más de probabilidades de mantener contacto digital que los que trabajaban a distancia y colaboraban cuatro veces más, con proyectos que terminaban un 32 % más rápido.3 El medio de comunicación había cambiado; la relación entre proximidad y significado compartido resultó más duradera de lo previsto.
MBWA, management by walking around, la práctica que Hewlett-Packard incorporó a su cultura operativa, nunca trató principalmente de visibilidad o ánimo. Era mantenimiento de la red. Lo mismo ocurre con trabajar juntos, los encuentros breves regulares, las reuniones generales, los rituales interfuncionales y los encuentros fuera de la oficina. Son mecanismos mediante los que la red de significado se construye y renueva continuamente: inversiones cuyo costo se mide de inmediato y cuyo valor permanece invisible hasta que la red se degrada. Para entonces, el daño aparece como síntomas que ya no apuntan a su causa.
Cómo se erosiona
En 2022, un equipo publicó en Nature Human Behaviour un estudio de 61.182 empleados de Microsoft. El paso al trabajo remoto impuesto por la pandemia produjo un cambio medible en la estructura de las redes: la colaboración se volvió más estática y aislada, las conexiones entre grupos cayeron aproximadamente un 25 % respecto de los niveles previos y disminuyeron significativamente los vínculos débiles que permiten cruzar información nueva entre áreas.4
El estudio documentó fragmentación a escala organizacional: las personas seguían allí mientras el tejido que las conectaba se adelgazaba de forma invisible pero medible, con consecuencias que aparecerían después como decisiones más lentas, mayores costos de coordinación y menor capacidad de integración interfuncional.
La erosión del significado compartido tiende a ser invisible cuando ocurre. Cuando aparecen los síntomas, desalineación, retrabajo, prioridades enfrentadas e iniciativas fallidas, suelen diagnosticarse como problemas de ejecución o liderazgo. La causa real no se examina porque nunca se había examinado.
Cómo se ha medido siempre
La observación de Boring de 1923 no era una definición. Era una acusación: la naciente ciencia de la inteligencia había construido un sofisticado aparato de medición sin establecer qué medía exactamente.
Alfred Binet, que diseñó la primera prueba estandarizada en 1905 con Théodore Simon, entendía que medir directamente la inteligencia era imposible.5 Podía identificar indicadores de comportamiento: tareas que los sistemas más inteligentes realizan mejor que los menos inteligentes con suficiente consistencia para predecir. Las pruebas no revelaban la inteligencia tanto como la rastreaban, haciéndola legible a través de la evidencia conductual.
Cada avance posterior ha seguido la misma lógica, también en sistemas no humanos. No preguntamos si un cuervo es inteligente. Le presentamos un problema nuevo y observamos lo que hace. Frans de Waal sostuvo durante décadas que habíamos subestimado sistemáticamente la inteligencia animal no porque faltara, sino porque diseñábamos pruebas que buscaban las huellas equivocadas: medíamos la inteligencia que esperábamos encontrar, no la que existía.6
La inteligencia nunca se ha observado directamente en ningún sistema. En un siglo de investigación, tanto en humanos como en animales, siempre se ha inferido mediante evidencia del comportamiento. La ciencia de la inteligencia es, en su totalidad, una ciencia de huellas.
El método isotópico de Simard aplicaba a la ecología el mismo movimiento epistemológico: encontrar lo que deja una red invisible y seguir su recorrido. La investigación organizacional ya tiene un equivalente. La memoria transactiva de Daniel Wegner, desarrollada en 1987 y validada después en organizaciones por Kyle Lewis, describe la arquitectura de memoria distribuida que los grupos de alto desempeño construyen con el tiempo: los individuos no lo saben todo, pero saben quién sabe qué y cómo acceder a ello rápidamente.7,8 Puede medirse mediante tareas nuevas, mapas de recuperación de conocimiento y la velocidad y precisión con que los grupos integran información desconocida bajo presión. Wegner y Lewis describieron un componente de la co-inteligencia organizacional que ya tiene una tradición de medición. Cuando un componente se vuelve legible, el sistema más amplio empieza a adquirir forma.
Las huellas de la co-inteligencia organizacional
Si la co-inteligencia organizacional se expresa mediante el comportamiento, como toda inteligencia, cuatro patrones surgen como sus huellas más fiables.
La respuesta a una novedad genuina revela si el conocimiento distribuido puede integrarse en una respuesta coherente o se fragmenta en reacciones departamentales desconectadas. Las situaciones nuevas cumplen el papel de los problemas desconocidos en una evaluación cognitiva: revelan capacidad subyacente, no una respuesta entrenada. La rapidez con que la información relevante cruza después las fronteras funcionales, y la precisión con que se interpreta al llegar, refleja la salud de la infraestructura de significado compartido. Las organizaciones donde esta se ha degradado gastan la misma energía transfiriendo información, pero pierden mucho más en la traducción.
Que los errores produzcan cambios de comportamiento es el indicador más directo de aprendizaje colectivo. Aprender exige no solo información sobre lo que falló, sino una comprensión compartida de por qué, distribuida a quienes deben actuar de otro modo. Sin significado compartido, la información circula sin producir cambio. La coherencia de la acción bajo presión completa el panorama: una disrupción resulta diagnóstica de la misma manera que una prueba de estrés conductual en cognición animal, pues revela la topología de la red cuando el sistema está más exigido.
Las organizaciones ya generan lo necesario para observar estas cuatro huellas. Nunca ha faltado la evidencia, sino el marco interpretativo para leerla.
Lo que se vuelve posible
La investigación de Simard de 1997 no solo explicó los bosques. Cambió cómo se pensaba su gestión. Cuando pudo demostrarse y mapearse parcialmente la red, la infraestructura invisible que se destruía rutinariamente precisamente por ser invisible pasó a ser algo que debía tenerse en cuenta al diseñar.
La misma transición está disponible para las organizaciones. Los puentes de información de Allen, personas que conectan conocimiento entre grupos y que a menudo son poco reconocidas y fácilmente perdidas en una reestructuración, se convierten en una consideración de diseño cuando puede rastrearse su papel.
Cuando la infraestructura que sostiene el significado compartido puede observarse y seguirse, el argumento de inversión cambia por completo: de una preferencia intuitiva del directivo a una necesidad organizacional respaldada por evidencia. La pregunta del CFO recibe otra respuesta cuando se puede demostrar la conexión entre inversión y producción organizacional.
Esto también cambia la descripción del puesto de un directivo de forma más fundamental que muchos marcos de gestión recientes. Quien entiende su función principalmente como mantenimiento de la red, creando y renovando el significado compartido que mantiene comprensible colectivamente el conocimiento especializado, hace algo cualitativamente distinto de coordinar tareas o asignar recursos. Esas funciones importan y la IA puede apoyarlas cada vez más. Lo que la IA no puede hacer es sostener el significado compartido que da propósito organizacional coherente a las tareas, porque ese mantenimiento requiere el contacto cotidiano, dependiente de la proximidad y sostenido por relaciones que la curva de Allen lleva cincuenta años midiendo.
La serie comenzó preguntando qué hace inteligente a una organización. Cinco artículos después, se perfila una respuesta. Las organizaciones son sistemas cognitivos que se coordinan mediante significado compartido, lo construyen con proximidad y contacto sostenido, lo pierden en condiciones que la vida organizacional moderna crea casi sistemáticamente y dejan huellas conductuales de su presencia y ausencia en datos que ya recopilan.
Qué exige construir deliberadamente esa arquitectura, diseñar para el significado compartido en lugar de dejarlo al azar, es el siguiente paso de esta investigación.
───
Referencias seleccionadas
Empirical Evidence
1. Simard, S. W., Perry, D. A., Jones, M. D., Myrold, D. D., Durall, D. M., & Molina, R. (1997). Net transfer of carbon between ectomycorrhizal tree species in the field.Nature, 388, 579–582.
2. Allen, T. J. (1977). Managing the Flow of Technology. MIT Press.
3. Waber, B., Magnolfi, J., & Lindsay, G. (2014). Workspaces that move people.Harvard Business Review, October 2014, 68–77.
4. Yang, L., Holtz, D., Jaffe, S., et al. (2022). The effects of remote work on collaboration among information workers.Nature Human Behaviour, 6, 43–54.
Foundations of Intelligence and Organizational Research
5. Binet, A., & Simon, T. (1905). Méthodes nouvelles pour le diagnostic du niveau intellectuel des anormaux.L'Année Psychologique, 11, 191–244.
6. de Waal, F. (2016). Are We Smart Enough to Know How Smart Animals Are? W.W. Norton.
7. Wegner, D. M. (1987). Transactive memory: A contemporary analysis of the group mind. In B. Mullen & G. R. Goethals (Eds.), Theories of Group Behavior. Springer.
8. Lewis, K. (2003). Measuring transactive memory systems in the field: Scale development and validation. Journal of Applied Psychology, 88(4), 587–604.
9. Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In Search of Excellence. Harper & Row.
10. Gardner, H. (1983). Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. Basic Books.
11. Boring, E. G. (1923). Intelligence as the tests test it. The New Republic, 36, 35–37.
Explorar la serie OCI
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Conversemos sobre la co-inteligencia en su organización.
Publicado originalmente en LinkedIn el 25 de agosto de 2026. Esta es la traducción al español de la edición del sitio web.
«La inteligencia es aquello que miden las pruebas de inteligencia».
Edwin Boring, The New Republic, 1923
El artículo anterior terminó con una proposición abierta: si la co-inteligencia organizacional es real, debería dejar huellas observables, como la inteligencia de cualquier sistema vivo, que no se observa directamente sino a través del comportamiento.
No es un problema nuevo. Es el más antiguo de la ciencia de la inteligencia. Y cómo lo resolvieron los investigadores, en ecología, cognición animal y psicología humana, puede ser lo más útil en la práctica que ofrece esta serie.
Cómo se construye
En 1997, Suzanne Simard afrontaba un problema familiar para cualquiera que haya intentado estudiar la inteligencia organizacional: aquello que creía que existía era completamente invisible.
Su hipótesis, que los árboles de un bosque de Columbia Británica intercambiaban carbono mediante redes subterráneas de hongos, tenía fundamento teórico y apoyo observacional. Lo que no podía hacer era ver la red. Existía bajo tierra, inaccesible a la observación directa y resistente a los métodos convencionales de medición.
Su solución fue metodológicamente elegante. Encerró plántulas de abedul de papel y abeto de Douglas en cámaras de plástico, alimentó una especie con dióxido de carbono marcado con carbono-14 y la otra con carbono-13, esperó nueve días y analizó adónde había viajado el carbono marcado. El resultado, publicado en Nature en agosto de 1997, demostró transferencia bidireccional de carbono entre ambas especies a través de filamentos micorrícicos compartidos.1 La red invisible no se había vuelto visible, pero sí rastreable; y resulta que eso basta. Si no se puede observar directamente una red, se introduce un trazador y se sigue su recorrido.
Las organizaciones parecen presentar un reto similar: los mecanismos que convierten conocimiento distribuido en acción coordinada son en gran medida invisibles a la observación directa. Thomas J. Allen, del MIT, dedicó los años setenta a medir un hallazgo cuyas implicaciones la gestión nunca ha asimilado del todo. En siete laboratorios de investigación y desarrollo documentó la relación entre distancia física y probabilidad de comunicación técnica significativa.2 El resultado tuvo una precisión sorprendente. Es cuatro veces más probable comunicarse regularmente con alguien a dos metros que con alguien a veinte. A partir de unos 50 metros, la relación se aplana: otra planta del mismo edificio equivale funcionalmente, en probabilidad de comunicación, a otra ciudad. Allen encontró que la distribución física de las oficinas tiene consecuencias cognitivas que casi nadie medía.
Allen no medía conversación. Medía las condiciones en que se construye continuamente significado compartido: el intercambio informal y cotidiano mediante el que las personas desarrollan marcos interpretativos compatibles. La proximidad genera el contacto a través del que se forman representaciones compartidas, y estas son el sustrato que vuelve comprensible colectivamente el conocimiento distribuido. La reunión formal recoge lo ya decidido; el intercambio imprevisto en el pasillo es donde se construye la arquitectura interpretativa que permite decidir bien.
Un segundo hallazgo recibió todavía menos atención que el efecto de la distancia. En todos los laboratorios, ciertas personas actuaban como puentes críticos de información: transmitían conceptos a las personas adecuadas y creaban conexiones que no aparecían en el organigrama. Estos enlaces eran poco reconocidos por la dirección y, a veces, completamente invisibles para ella. Sin embargo, eran los nodos que daban coherencia a la red. Cuando salían por rotación, reestructuración o desatención, la organización no perdía solo a una persona. Perdía las conexiones que esa persona mantenía para quienes la rodeaban.
Investigaciones posteriores confirmaron la vigencia de la curva de Allen en la era digital. Un estudio publicado en Harvard Business Review en 2014 encontró que los ingenieros ubicados juntos tenían un 20 % más de probabilidades de mantener contacto digital que los que trabajaban a distancia y colaboraban cuatro veces más, con proyectos que terminaban un 32 % más rápido.3 El medio de comunicación había cambiado; la relación entre proximidad y significado compartido resultó más duradera de lo previsto.
MBWA, management by walking around, la práctica que Hewlett-Packard incorporó a su cultura operativa, nunca trató principalmente de visibilidad o ánimo. Era mantenimiento de la red. Lo mismo ocurre con trabajar juntos, los encuentros breves regulares, las reuniones generales, los rituales interfuncionales y los encuentros fuera de la oficina. Son mecanismos mediante los que la red de significado se construye y renueva continuamente: inversiones cuyo costo se mide de inmediato y cuyo valor permanece invisible hasta que la red se degrada. Para entonces, el daño aparece como síntomas que ya no apuntan a su causa.
Cómo se erosiona
En 2022, un equipo publicó en Nature Human Behaviour un estudio de 61.182 empleados de Microsoft. El paso al trabajo remoto impuesto por la pandemia produjo un cambio medible en la estructura de las redes: la colaboración se volvió más estática y aislada, las conexiones entre grupos cayeron aproximadamente un 25 % respecto de los niveles previos y disminuyeron significativamente los vínculos débiles que permiten cruzar información nueva entre áreas.4
El estudio documentó fragmentación a escala organizacional: las personas seguían allí mientras el tejido que las conectaba se adelgazaba de forma invisible pero medible, con consecuencias que aparecerían después como decisiones más lentas, mayores costos de coordinación y menor capacidad de integración interfuncional.
La erosión del significado compartido tiende a ser invisible cuando ocurre. Cuando aparecen los síntomas, desalineación, retrabajo, prioridades enfrentadas e iniciativas fallidas, suelen diagnosticarse como problemas de ejecución o liderazgo. La causa real no se examina porque nunca se había examinado.
Cómo se ha medido siempre
La observación de Boring de 1923 no era una definición. Era una acusación: la naciente ciencia de la inteligencia había construido un sofisticado aparato de medición sin establecer qué medía exactamente.
Alfred Binet, que diseñó la primera prueba estandarizada en 1905 con Théodore Simon, entendía que medir directamente la inteligencia era imposible.5 Podía identificar indicadores de comportamiento: tareas que los sistemas más inteligentes realizan mejor que los menos inteligentes con suficiente consistencia para predecir. Las pruebas no revelaban la inteligencia tanto como la rastreaban, haciéndola legible a través de la evidencia conductual.
Cada avance posterior ha seguido la misma lógica, también en sistemas no humanos. No preguntamos si un cuervo es inteligente. Le presentamos un problema nuevo y observamos lo que hace. Frans de Waal sostuvo durante décadas que habíamos subestimado sistemáticamente la inteligencia animal no porque faltara, sino porque diseñábamos pruebas que buscaban las huellas equivocadas: medíamos la inteligencia que esperábamos encontrar, no la que existía.6
La inteligencia nunca se ha observado directamente en ningún sistema. En un siglo de investigación, tanto en humanos como en animales, siempre se ha inferido mediante evidencia del comportamiento. La ciencia de la inteligencia es, en su totalidad, una ciencia de huellas.
El método isotópico de Simard aplicaba a la ecología el mismo movimiento epistemológico: encontrar lo que deja una red invisible y seguir su recorrido. La investigación organizacional ya tiene un equivalente. La memoria transactiva de Daniel Wegner, desarrollada en 1987 y validada después en organizaciones por Kyle Lewis, describe la arquitectura de memoria distribuida que los grupos de alto desempeño construyen con el tiempo: los individuos no lo saben todo, pero saben quién sabe qué y cómo acceder a ello rápidamente.7,8 Puede medirse mediante tareas nuevas, mapas de recuperación de conocimiento y la velocidad y precisión con que los grupos integran información desconocida bajo presión. Wegner y Lewis describieron un componente de la co-inteligencia organizacional que ya tiene una tradición de medición. Cuando un componente se vuelve legible, el sistema más amplio empieza a adquirir forma.
Las huellas de la co-inteligencia organizacional
Si la co-inteligencia organizacional se expresa mediante el comportamiento, como toda inteligencia, cuatro patrones surgen como sus huellas más fiables.
La respuesta a una novedad genuina revela si el conocimiento distribuido puede integrarse en una respuesta coherente o se fragmenta en reacciones departamentales desconectadas. Las situaciones nuevas cumplen el papel de los problemas desconocidos en una evaluación cognitiva: revelan capacidad subyacente, no una respuesta entrenada. La rapidez con que la información relevante cruza después las fronteras funcionales, y la precisión con que se interpreta al llegar, refleja la salud de la infraestructura de significado compartido. Las organizaciones donde esta se ha degradado gastan la misma energía transfiriendo información, pero pierden mucho más en la traducción.
Que los errores produzcan cambios de comportamiento es el indicador más directo de aprendizaje colectivo. Aprender exige no solo información sobre lo que falló, sino una comprensión compartida de por qué, distribuida a quienes deben actuar de otro modo. Sin significado compartido, la información circula sin producir cambio. La coherencia de la acción bajo presión completa el panorama: una disrupción resulta diagnóstica de la misma manera que una prueba de estrés conductual en cognición animal, pues revela la topología de la red cuando el sistema está más exigido.
Las organizaciones ya generan lo necesario para observar estas cuatro huellas. Nunca ha faltado la evidencia, sino el marco interpretativo para leerla.
Lo que se vuelve posible
La investigación de Simard de 1997 no solo explicó los bosques. Cambió cómo se pensaba su gestión. Cuando pudo demostrarse y mapearse parcialmente la red, la infraestructura invisible que se destruía rutinariamente precisamente por ser invisible pasó a ser algo que debía tenerse en cuenta al diseñar.
La misma transición está disponible para las organizaciones. Los puentes de información de Allen, personas que conectan conocimiento entre grupos y que a menudo son poco reconocidas y fácilmente perdidas en una reestructuración, se convierten en una consideración de diseño cuando puede rastrearse su papel.
Cuando la infraestructura que sostiene el significado compartido puede observarse y seguirse, el argumento de inversión cambia por completo: de una preferencia intuitiva del directivo a una necesidad organizacional respaldada por evidencia. La pregunta del CFO recibe otra respuesta cuando se puede demostrar la conexión entre inversión y producción organizacional.
Esto también cambia la descripción del puesto de un directivo de forma más fundamental que muchos marcos de gestión recientes. Quien entiende su función principalmente como mantenimiento de la red, creando y renovando el significado compartido que mantiene comprensible colectivamente el conocimiento especializado, hace algo cualitativamente distinto de coordinar tareas o asignar recursos. Esas funciones importan y la IA puede apoyarlas cada vez más. Lo que la IA no puede hacer es sostener el significado compartido que da propósito organizacional coherente a las tareas, porque ese mantenimiento requiere el contacto cotidiano, dependiente de la proximidad y sostenido por relaciones que la curva de Allen lleva cincuenta años midiendo.
La serie comenzó preguntando qué hace inteligente a una organización. Cinco artículos después, se perfila una respuesta. Las organizaciones son sistemas cognitivos que se coordinan mediante significado compartido, lo construyen con proximidad y contacto sostenido, lo pierden en condiciones que la vida organizacional moderna crea casi sistemáticamente y dejan huellas conductuales de su presencia y ausencia en datos que ya recopilan.
Qué exige construir deliberadamente esa arquitectura, diseñar para el significado compartido en lugar de dejarlo al azar, es el siguiente paso de esta investigación.
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Referencias seleccionadas
Empirical Evidence
1. Simard, S. W., Perry, D. A., Jones, M. D., Myrold, D. D., Durall, D. M., & Molina, R. (1997). Net transfer of carbon between ectomycorrhizal tree species in the field.Nature, 388, 579–582.
2. Allen, T. J. (1977). Managing the Flow of Technology. MIT Press.
3. Waber, B., Magnolfi, J., & Lindsay, G. (2014). Workspaces that move people.Harvard Business Review, October 2014, 68–77.
4. Yang, L., Holtz, D., Jaffe, S., et al. (2022). The effects of remote work on collaboration among information workers.Nature Human Behaviour, 6, 43–54.
Foundations of Intelligence and Organizational Research
5. Binet, A., & Simon, T. (1905). Méthodes nouvelles pour le diagnostic du niveau intellectuel des anormaux.L'Année Psychologique, 11, 191–244.
6. de Waal, F. (2016). Are We Smart Enough to Know How Smart Animals Are? W.W. Norton.
7. Wegner, D. M. (1987). Transactive memory: A contemporary analysis of the group mind. In B. Mullen & G. R. Goethals (Eds.), Theories of Group Behavior. Springer.
8. Lewis, K. (2003). Measuring transactive memory systems in the field: Scale development and validation. Journal of Applied Psychology, 88(4), 587–604.
9. Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In Search of Excellence. Harper & Row.
10. Gardner, H. (1983). Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. Basic Books.
11. Boring, E. G. (1923). Intelligence as the tests test it. The New Republic, 36, 35–37.
Explorar la serie OCI
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